Uma organização de grande porte está revisando sua estratégia de gestão de pessoas para se adequar a um novo modelo de negócio que exige alta adaptabilidade e inovação. O novo modelo de Gestão por Competências (GPC) define três níveis de proficiência (básico, intermediário e avançado) para as competências-chave. Simultaneamente, a empresa implementou uma estrutura de carreira em Y para especialistas e gestores e um novo sistema de reconhecimento e recompensa baseado em desempenho e contribuição. A equipe de RH, liderada pelo Coordenador, propõe as seguintes ações para a transição: I. utilizar a proficiência avançada nas competências críticas como o único critério de elegibilidade para a progressão vertical (promoção a níveis hierárquicos superiores), tanto na trilha de gestão quanto na de especialista da carreira em Y; II. projetar o sistema de Recompensa Variável (RV) com base na ponderação entre o alcance das metas de desempenho (KPIs) e a demonstração das competências-chave (avaliada pela GPC), garantindo que a RV seja retroativa e linear em todos os níveis; III. Implementar um sistema de reconhecimento não-financeiro que vincule mentoria e job rotation ao desenvolvimento das competências identificadas como básicas, estimulando o engajamento dos recém-contratados; IV. desenvolver Planos de Desenvolvimento Individuais (PDIs) que contemplem explicitamente as lacunas de competência (diferença entre a proficiência atual e a requerida para o próximo nível da carreira em Y), sendo a progressão horizontal na carreira de especialista estritamente condicionada à superação dessas lacunas. Analisando as proposições à luz das melhores práticas de gestão por competências, de carreiras (carreira em Y) e de recompensa, as falhas conceituais ou desalinhamentos estratégicos que poderiam comprometer a eficácia do novo modelo estão descritas